『勝てる風土をつくるには地道な活動しかない』

“（１９８０年前半頃）売れすぎて困っていた時代ですから、役所以上の役所とまでいわれ、
官僚主義、形式主義、実行より手続き、現場より会議、本質把握より細かな分析を大事にする、
といった風土でした。
闘う相手はライバルメーカーではなく、社内の風土だったように思います。”


“ 売上が悪くなると、本社は管理を強化しようとします。
当時は、ひと月に２０を超える施策と指示が届いていました。（中略）
営業マンも本社からの指示に振り回されて、何のためにこの仕事をしているのか
という目的もわからなくなり、どんどん売り上げは下がっていました。”

“ どのエリアのリーダーも、ミッションと言うのは、本社でつくった方針や目標を
いかに遂行してその達成度をたかめるかだと思っていました。（中略）
設定する目標数字は、いくら問屋に出荷したかという売り上げを指標化したものが多く、
なおかつ前年比プラス５％くらいに設定されたもの。”

“ うまくいっていないことも、実は自分たちの選択のせいだとわかり、
現状を自分たちの力で変えられることに気づく必要があるのです。”

“ メンバーが自発的な目標を定め、リーダーとの間で約束したら、
その合意の結果をしっかり検証するという（中略）
「結果のコミュニケーション」を毎月毎月、粘り強く続けていくと、
ひとりひとりに徐々に基礎体力がついてきました。”

“ そのときメンバーから「高知の人向けにメッセージがだせたらなぁ」
という意見が出ました。（中略）
「高知が、いちばん。」キャンペーンは地元新聞に加え、ラジオで展開しました。（中略）
この広告の流れている時期、営業も今までより、料飲店、量販店ともに飛び込みやすくなり、
さらに回りやすくなっていきました。
良い循環が生まれたのです。”

“ キリンは残すべき会社だし、愛されてきた美味しいキリンビールを
ひとりでも多くの高知の人に飲んで喜んでいただきたい。
この理念を実現するには市場ではどんな状態が必要なのか。（中略）
このあるべき状態、これが「ビジョン」です。
高知支店ではいつしか「数値目標」というものがなくなっていきました。
ビジョンを実現するには、それぞれの持ち場でそれぞれが何をどうすればいいか、それを考え実行することがすべてとなったのです。”


出典：『キリンビール高知支店の軌跡　勝利の法則は現場で拾え！』講談社＋α新書　

著者：元キリンビール株式会社代表取締役副社長　田村　潤著