先日、とある企業でヒューマンエラーによる大問題が起きたという話をお伺いしました。ではその会社は、問題
「何度も言ってるのに、部下から報告があがらない」
「早く相談してくれたら大きな問題にならずに済んだのに」
そして上司側も、決して何もしていないわけではありません。
「報連相は大事だよ」と伝えている。
会議でも言っている。
1on1でも話している。
それでも、なかなか変わらない。
こうなると、つい
「意識が低いのではないか」
「当事者意識が足りないのではないか」
と思いたくなるようです。
一方で、部下は何度も言われているのに
なぜ報連相をしないのでしょうか。
上司にそう思われている部下から話を聴くと
やる気がないわけでもありません。
もちろん、いやがらせしているわけではありません。
報連相をしない人がいるというより、
報連相が起きにくい状態があるのです。
部下は「しない」のではなく、「できない」ことがある
報連相がない時、
上司からは「部下はなぜ言わないのか」
というように見えます。
けれど、部下の側では、別のことが起きている場合があります。
- どの段階で言えばいいのか分からない
- これくらいで相談していいのか迷う
- 言うと怒られそうで怖い
- まだ整理できていないから話しにくい
- 上司が忙しそうで声をかけにくい
つまり、報連相しないのではなく、報連相しにくいのです。
この状況を見ないまま
「もっと報連相して」
と言い続けても、なかなか変わりません。
報連相が少ない会社で起きていること
報連相が少ない会社では、よく似たことが起きています。
それは、報連相の大切さは伝えていても、
報連相が起きる条件が整っていないことです。
マインドの問題ではありません。
たとえば、
- 何を報告すべきかが曖昧
- 相談のタイミングが分からない
- 連絡しても嫌な顔をされる
- 上司によって反応が違う
- 途中で言うより、できてから言ったほうがよい空気がある
こうした状態があると、部下はだんだん黙るようになります。
報連相は、知識として知らないからできないのではありません。
多くの人は、報連相が大事なことくらい分かっています。
それでも起きないのは、
分かっていても報連相しにくい状態になっているからです。
しかし多くの上司はこう思っています。
「そんなことはない。話を聴こうとしているし、いつでもなんでも話せる雰囲気をつくっている」「良好な関係も築いている」
「何を報告してほしいかも伝えている」と。
多いのは〇〇が伝わっていないこと
これは、とても多いです。
上司は、問題が大きくなる前に相談してほしいと思っています。
でも部下は、
「ある程度まとまってからでないとダメなのでは」
と思っていることがあります。
その結果、
- 迷っているうちに遅れる
- 何とか自分で処理しようとする
- うまくいかなくなってから初めて出てくる
ということが起きます。
つまり、上司は
「早く言ってほしい」
と思っているのに、部下は
「中途半端な状態で言ってはいけない」
と思っている。
このズレが、報連相を遅らせます。
時には、途中で報告すると
「で？」と言う上司もいるようですが(笑)
これは論外ですね。
どうしたら報連相してもらえるのか
ここで大事なのは、
「もっと意識を高く持って」と言うことではありません。
見直したいのは、上司の伝え方と、日頃の受け止め方です。
特に大切なのは、次の3つです。
1. 何を、いつ出してほしいかを具体的にする
「何かあったら言って」では、実は曖昧です。
しかし上司はこう思っています。
- 迷った時点で相談してほしい
- 自分で答えが出ていなくても途中で出してよい
- トラブルになりそうだと思った段階で教えてほしい
ここまで具体的に伝えると、部下は動きやすくなります。
2. 途中の相談を歓迎する反応をする
せっかく相談してきても、
「なんでこうなったの？」
「それくらい自分で考えて」
という反応が続くと、部下は出しにくくなります。
もちろん、確認や指摘は必要です。
でも最初の反応としては、
「早めに言ってくれて助かった」
「この段階で分かってよかった」
と受け止めることが大切です。
これだけでも、次の報連相はかなり変わります。
3. 報連相できたこと自体を承認する
ここが意外と抜けやすいです。
上司は内容に意識が向くので、
報告の中身ばかり見がちです。
でも、育てるという意味では、
「今回、早めに相談してくれてありがとう」
「途中で出してくれたのがよかった」
と、報連相した行動そのものを承認することが大切です。
すると部下は、
何が望ましい行動なのかが分かりやすくなります。
報連相の問題は、関係の問題でもある
報連相は単なるスキルではありません。
新入社員ならともかく、
あなたの部下は報連相の仕方は頭ではわかっています。
もちろん、伝え方の技術の問題はあります。
でも、それ以上に大きいのは、
この上司にはこの情報を伝えても大丈夫か
という関係性です。
- 途中でも言っていい
- 分からなくても伝えていい
- 怒られるためではなく、一緒に考えるために相談していい
そう思える関係があると、報連相は起きやすくなります。
逆に、この関係がなければ、
ルールを決めても言葉を変えても、報連相不足は改善しません。
まとめ
何度言っても部下が報連相してくれない。
そのとき、部下の意識の問題だけで終わらせると、打ち手は弱くなります。
本当に確認すべきは、
報連相が起きにくい状態になっていないか
です。
部下が何を伝えればよいかが曖昧になっていないか。
途中で相談しにくい空気になっていないか。
そこを見直すと、報連相の問題は変わり始めます。
報連相は、部下の性格ではなく、
組織の関わり方の中で育っていくものです。
だからこそ、変えられる余地があります。
（文：菅生としこ）
菅生としこプロフィール
トヨタ自動車出身。組織づくり、人づくりのど真ん中で働いた原体験からはたらくを面白がる達人。
“トヨタの問題解決”を整理体系化し、広く展開。問題解決できる人材開発を行った立役者。
事業の問題解決、人が関わる問題解決、変化成長し続ける組織づくりのための問題解決サポートを得意とする。
問題なくして成長なし！問題があるからオモシロイ！
