グローバル化の加速、目まぐるしい技術革新。
大きく変化し続けるビジネス環境に対応できる会社にしていくためには、思い切った「組織改革」が必要です。
組織改革とは、会社を取り巻く環境の変化に対応できるよう、
会社の「構造」や「仕組み」「役割」を、抜本的に変革していくことです。
ここではまず、「組織改革の重要性」についてお伝えしていきます。
目次
1. 「組織改革」が必要な会社が抱える問題とは？
まず「どのような状態の会社が、組織改革する必要があるのか」という点から確認していきましょう。
「売上が落ち込んでいる」というのは表面的な問題であって、目を向けなければならないのはもっと会社内側の問題になります。
（1）コミュニケーション不足
コミュニケーションが不足していると、単純に作業効率が低下してしまいます。
また、相手が何を考えているのわからず、お互いに共感できない状況のため、信頼関係を築くことができません。
経営者のビジョンや会社の理念、チームの目標などについて社員の理解と共感が得られていない会社は、
往々にして、目標を達成することはできません。
この状態である限り、成果を上げることは困難といえるでしょう。
（2）指示・命令型マネジメント
これまでの日本においては、この指示・命令型のマネジメントが主流でした。
しかし、従来のトップダウンによる支配型マネジメントでは、「指示がなければ動かない部下」しか育たず、
「問題解決は上司の仕事」という風潮が出来上がるため、新しい問題や変化に対応できない組織になってしまいます。
新しい問題や変化に柔軟に対応できる組織になるためには、
社員一人ひとりが自ら考え、解決しようとする行動力を養う必要があります。
（3）成果のみの評価基準しかない
評価基準についても変革が必要です。
成果のみの評価基準であれば、社員は、新しいことにチャレンジして失敗することを恐れてしまいます。
実績だけでなく、会社のビジョンを体現しようとしたスタンスやチャレンジ、
自分の持つスキル・知識をチームに共有して貢献した点なども称賛の対象とし、
しっかり評価できることが、チャレンジする意欲向上やチームワーク向上には重要です。
（4）社員の主体性が低い
トップダウンの支配型マネジメントを行う組織では、社員の主体性は育ちません。
アイデアを出し、意見を述べてもまったく反映されないのであれば、社員の意欲は低下して当然です。
「言われたことさえやればいい」という文化が蔓延しているのであれば、そこを打開する必要があるでしょう。
（5）業績が頭打ち状態
社員の主体性が低いので、リーダーシップを発揮できる「次世代リーダー人材」も育ちにくい環境になっています。
いくら経営者や中間管理職の立場の人間が優秀でも、ひとりでできることは限られています。
業績が頭打ちになっているのは、社員が育っていない可能性が高いです。
だからこそ社員が育つ組織に改革する必要があります。
（6）離職率が高い
離職率が高い会社もまた早急な組織改革が必要でしょう。
業務に対し主体性や意義を見出すことができなければ、仕事へのモチベーションや会社へ愛着を持つことはできません。
そうなってしまうと離職は時間の問題です。
2. なぜ、会社は変わらないのか？
組織改革の重要性は認識できていても、それをいざ実行に移すとなると新しい問題が浮上してきます。
問題提起だけでは、会社を改革することはできないのです。
では、なぜ会社は変わらないのでしょうか？
（1）「意欲の低い人」があふれている社内
組織改革は、「構造を変えるのが先か、意識を変えるのが先か」という点が大きなポイントです。
仮に人材配置を変え、指示系統を変え、目標設定を変えたとしても、社員の意欲が低ければ、組織改革は失敗します。
先ほどお伝えしたように、社員の意欲を低下させる原因はいくつか考えられます。
まずはその問題を解決し、社員の意欲を高め、組織改革の必要性について社員の理解を深めることが先決です。
それをしないで構造だけ変革しても、組織改革はうまくいきません。
もちろん、問題提起したぐらいでは何も変わらないでしょう。
意欲が低い人があふれているような社内では、組織改革によって会社が良い方向に変わるということにはならないのです。
（2）現状維持を望む社風の蔓延
変革には、新しいチャレンジがともなうことがほとんどです。
人間は、慣れ親しんだ環境から飛び出すことに抵抗したくなる傾向があります。
この慣れ親しんだ居心地のいい領域を「コンフォートゾーン」とも呼びますが、
リスクを避けてコンフォートゾーンに居続けたいというのが人間の心理なのです。
ですから会社を改革しようとすると、必ずそれに反発する声が上がります。
現状維持を望む社風は自然な姿でもあるのです。
しかし新しい環境に適応していくためには、多少のリスクを冒してでも、
コンフォートゾーンからその一歩外にある領域の「ラーニングゾーン」に踏み出す勇気が必要になります。
この部分にどう働きかけていくのかが重要です。
無理強いすることで大半の社員の意欲が低下してしまうのでは組織改革は成果が出ません。
現状維持を望む社風が蔓延していることを前提にして、多くの人に理解してもらうためにはどうすればいいのかを考え、
組織改革に取り組む必要があるということです。
3. チェンジマネジメントは「社員の足並み」が不可欠
会社に変革を起こすことを「チェンジマネジメント」とも呼びます。
チェンジマネジメントは欧米ではひとつの専門分野であり、
外部のコンサルタントの協力を得て組織改革のプログラムを進めていくケースが多いです。
それだけ組織改革は一筋縄ではいかないということでしょう。
仮に経営陣を一新したとしても、それだけでは会社は変わりません。
また、経営陣がいくら目標や理想を発信しても、社員に伝わらなければ意味がありません。
社員がその目標や理想をイメージし、共感できてこそ改革は進んでいきます。
マネジメントの変革に重要なのは、「社員の足並み」です。
その点をおろそかにした構造改革では、せっかく組織改革をしても成果につながりにくくなりますので、
第一に社員と目標や理想を共有できる働きがけが必要になってきます。
社員の足並みをそろえるのはなかなか難しいものです。
効果的に取り組んでいくためには、外部のコンサルティングを利用することもひとつの方法です。
第三者を加えることで、経営陣と社員の目線合わせができます。
会社を変えていきたいと思われた方は、お気軽にご相談くださいね。
次回は、社員が組織を変えていく方法をお伝えします。
菅生としこプロフィール
トヨタ自動車出身。組織づくり、人づくりのど真ん中で働いた原体験からはたらくを面白がる達人。
“トヨタの問題解決”を整理体系化し、広く展開。問題解決できる人材開発を行った立役者。
事業の問題解決、人が関わる問題解決、変化成長し続ける組織づくりのための問題解決サポートを得意とする。
問題なくして成長なし！問題があるからオモシロイ！
